文/轻舟

　　2007年8月6日，万科物业在其官方网站上发布了如下一则新闻：“2007年6月25日，在万科集团的统一部署下，万科物业系统在全国20个城市展开统一行动，将属下‘物业管理有限公司’统一更名为‘物业服务有限公司’，这是继2005年底将旗下在管项目‘物业管理处’全部更名为‘物业服务中心’之后的又一举措，标志着万科物业率先全面迈入‘物业服务’新时代……”
　　我们知道，万科物业是万科集团的全资子公司。作为中国房地产行业公认一哥，万科已习惯于领跑者的角色许多年。而行不更名、坐不改姓曾使多少百年老店引以为豪，那是如假包换的“信誉”的象征。但在这个竞争激烈的时代，在这个充满变数和未知数的行业里，是什么推动万科做出更名之举呢？答案在新闻里写得很清楚：“本次更名，不仅仅是称谓的简单变更，更是万科物业对行业发展的深刻认识，是万科物业尊重客户、理解客户，‘全心全意全为您’的服务理念的再度升华。……”由此，我们不难想象，作为万科集团下属公司中其最引以为荣，在广大业主中已口碑甚佳的万科物业公司，更名之举既已占先，又将长袖善舞多少年？
　　万科物业由“管理”公司更名为“服务”公司，对在本地有着良好声誉和口碑、有着较高资质的集团各物业企业来说，具有怎样的现实意义？不外有三。
　　其一，顺应市场要求，转变工作思路。我们的物业工作本身属于第三产业，即服务业。社会的发展和时代的变迁更加明晰了这一点，而市场则进一步要求我们改变长期以来单纯以管理为主线的工作模式，把“服务”作为物业工作的核心，以“服务”为导向，把“服务”作为工作的立足点和出发点，为广大消费者的工作、生活服务、为公司做大做强服务、为个人的进步和发展服务。这是今后物业工作的立身之本，应该成为物业企业每位员工的共识，并贯彻到各项工作当中。
　　其二，以“服务”为中心，抓管理。物业工作思路向“服务”为核心的转变，不能建立在对“管理”的松懈和麻痹上。强调“服务”，实际上是对物业工作的内部管理提出了更高的要求和新的方向。如何建立适应以“服务”为导向的物业工作管理体系和架构，真正让“服务”的思想融入我们日常工作的方方面面，并从点点滴滴工作成果中体现出来，是摆在我们面前的一道课题。
　　其三，打破层级模式，“服务”全员皆兵。如果说目前的物业工作模式存在“短板”，需要尽快改变的首先是以“管理”为工作核心而划分的层级管理模式。“管理层”、“操作层”等层级的划分，不应当再成为今后我们要建立的以“服务”为立足点、出发点的物业工作管理基础。今后的管理工作一定是以优化服务为目标的管理，不懂“服务”、不会“服务”、不愿“服务”的人，不可能真正做好物业管理工作，当然也不能在物业管理的工作岗位上发挥出其所长。物业公司要打破层级管理体系，今后所谓的“管理层”人员应该有目前所谓的“操作层”中优秀分子的位置。“服务”的思想要依靠这些优秀分子来体现、来贯彻，“服务”的模式和标准更要依靠这些优秀分子的经验和智慧来建立、来完善。从这个角度出发，物业要严格贯彻公司人力资源管理“四能”（干部能上能下、人员能进能出、部门能设能撤、薪酬能高能低）标准，建立动态机制，提高一线人员待遇，真正调动起员工的积极性、创造性，把“要我服务”的压力转化为“我要服务”的动力，让“管理”向“服务”的转变首先在“管理层”为“操作层”的服务中体现出来。
　　严格说来，“管理”和“服务”贯穿于物业工作的始终。但立足点和出发点的不同，使物业工作方向南辕北辙，结果当然谬以千里。已有二十多年发展史的行业翘楚万科尚需对行业发展做出如此深刻认识，我们向其取长亦当为时不晚。而从现在开始，我们以“服务”为核心建立的物业工作管理体系，必须能够促使物业服务高效、顺畅、有序，并达到可持续发展，这是检验物业工作规章制度是否科学合理的唯一标准。同时，以“服务”为核心建立的物业工作管理体系，必须能够培养出我们自身的核心竞争力，即优质的服务能力。试想，如果一个以服务为主业的有着多年历史的物业公司还不能为消费者提供能使其满意的各项服务，不久即将正式实施的《中华人民共和国物权法》和依据该法新修订的《物业管理条例》将终有一天可能终结我们发展的历史，越来越多选择物业自治的社区居民将不再给予我们“为人民服务”的机会。未来已经给予我们以警示，一个没有以“优质服务”为核心竞争力的物业企业，将失去继续生存发展的空间。我们怀疑这一点，无异于在杞人忧天地去担心广大社区居民没有资源整合的能力。
　　如果说物业企业的经营是一盘棋的话，那么，把消费者看作眼前这盘棋的对手，这盘棋尚未落子之时，我们就已然惨败。因为，在市场博弈当中，失败者永远不会是社会和时代。实际上，我们的对手只有一个，那就是我们自己。我们要在理念的嬗变中，不断超越自己，就必须处处体现棋快一招的意识和思维，在与自身的对弈中，让自己促使自己去步步领先。只有这样，胜利者才能依然是我们自己，可持续发展之路才能在我们脚下不断延伸。