面向未来 打造柔度组织

　　组织形态架构柔性化、扁平化概念的产生已有二十年以上，形成比较成熟的理论体系。
　　2007年年底，诺基亚公司提出，将自身定位为“互联网公司”，并在未来以“增值服务”为战略重点。为了配合此次战略转型，诺基亚的组织架构将再次重新调整，由原来的按不同的“手机使用用途”横向划分，变为从“硬件到软件和服务”的纵向划分。
　　在诺基亚这一战略转型的背后，是竞争激烈的350VIP浦京集团技产业产品利润率迅速下降的事实：虽然依旧稳坐全球移动电话销售冠军宝座，但2007年全球移动电话的平均售价已经降低到200美元左右，诸多企业的竞争使得手机的硬件利润率极其低下。
　　在知识经济和全球一体化席卷的今天，随着企业竞争条件从静态向动态的转变，企业间的竞争对抗性越来越强，企业的竞争环境错综复杂，变得越来越动荡。未来的不确定性越来越大，其变化之快，大大地影响着企业的生存环境。企业具备多大的应变能力，将决定企业未来生存命运。在此背景下，建立高度灵活、富有弹性、适应市场变革、对市场需求能够快速响应的动态柔性组织结构，成了未来企业生存和发展的趋势。
　　事实上，20世纪90年代以来，信息技术以前所未有的速度席卷全球，知识经济的浪潮扑面而来，组织面临的环境更加复杂化，组织结构出现了扁平化、柔性化的趋势。人们对柔性的认识源于消费行为出现明显的选择性，当一些大公司陆续出现了官僚制与集中化体系失效的现象时，在快速变化的动态环境中组织的柔性化趋势开始受到关注。
　　组织柔性化是一个内涵相当宽泛的概念，主要是强调组织柔性化的目的。为了适应环境的动态性，组织能以最小的时间、成本、精力代价和业绩损失对环境变化做出调整或反击的能力。柔性组织一般是通过采取权力的适度分散、鼓励学习与创新活动等措施，能迅速适应环境变化，使企业实现可持续发展的组织。
　　在战略层次上，柔性主要表现为企业面临不断变化的环境所表现出来的适应性、快速防御风险的能力和利用机会的能力。在组织理论的研究中，组织和环境的分析极其重要，环境的动态性因素制约组织的发展状况。
　　日本、美国一些成功的商界大亨把柔性经营作为他们的商战策略，他们将柔性、软性、流动性的思想渗透到企业组织结构和经营管理各个方面。《成功之路》一书指出：在他们考察62家美国最杰出的企业中，没有一家是正式采取硬性矩阵组织结构的，即使是曾一度试行过矩阵组织结构的公司，后来也都纷纷放弃了。当今，在大多数日本企业里，甚至没有像样的组织结构图表。原因就在于过于复杂和稳定的组织结构，容易使企业组织僵化，缺乏活力，难以适应瞬息万变的市场。
　　“柔性经营”的口号也是日本商人首先提出的。柔性经营就是要在采购、生产、直到销售的整个经营过程中，企业能保持足够的弹性（或称对市场变化的适应性）。日本企业已把柔性经营作为增强企业活力、保持竞争优势的重要手段。
　　“柔性管理”强调管理人员深入基层，自由接触职工，在企业内部自然建立起庞大的非正式的公开信息沟通网络，以体察下情，沟通意见，共创业绩。而命令式的管理早已淘汰。
　　总之，不管是组织结构上的柔性，经营上的柔性，还是内部管理上的柔性，最终目的是体现企业为适应时刻变化着的市场的整体功能。
　　对公司的组织结构保持一定的弹性，使之与产业变化同步，将有效减低公司战略转型的困难。大型企业在拥有资源和规模优势的同时，要时刻关注产业的变化。公司应对产业做出前瞻性的预见，并对战略方向加以及时调整。
　　伴随产业的变化，以及新的战略目标和重点，公司的组织结构应保持一定的弹性。在前瞻性预测的基础上，较为弹性的调整组织结构，可以依据战略目标迅速调整。组织结构的调整，不仅要包括公司的业务层部门，更微观的职能层部门也要有相应变化，以更合理的结构适应新的目标。
　　在年初召开的2007年集团总结大会上，集团公司总经理安建利强调：“要进一步解放思想，以开放的思维、改革的办法，打破常规，拓宽视野，适应市场经济的客观要求，在更大范围内配置资源，提升企业实力和综合效益，要以六项重点工作为突破口，加快企业改制步伐，深化机制体制创新，进一步推进集团公司发展战略，为集团公司今后的可持续发展奠定良好的基础。”而实际上，当前集团公司在全力推动企业改制、加快企业上市方面的努力和举措，正是集团根据产业环境，克服机制体制的束缚和桎梏，努力保持架构弹性、实现组织柔度方面所做的重大努力和突破，也是集团发展战略不断深入落地生根的鲜明写照。