房地产公司多项目管理初探(上)
文\周红平

　　随着中国房地产市场的日益成熟，房地产开发的专业化和市场集中度正在持续不断提高，多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必由之路。在新的市场政策下，项目开发的成本越来越高、利润率越来越低，房地产开发企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。实施多项目开发，不但能提高市场占有率、增强企业市场竞争力，而且实现规模增长也是最大可能地提高项目附加值和利润率的重要途径。
　　当然，与单一项目开发模式相比，多项目开发势必会面临许多新的管理难题，如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。可以说，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。
　　一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题
　　从实际情况来看，目前多项目管理主要存在以下问题。一是缺乏足够的人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。二是沟通不畅，协调工作难度加大，运行效率低。公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分不清晰，公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰。三是缺乏标准化的产品考核目标和规范的开发流程。一个项目就是一个产品，当项目考核目标没有标准时，就很难有效确立管理目标；同时，没有规范的流程，每个项目都会隐藏着巨大的市场风险和管理风险。四是监管和考核不清晰。公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确。五是项目部（项目公司）受项目经理“人治”因素的影响较大，或者过于依赖公司总部，或者不愿服从公司管理；六是项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差。
　　因此，在选择项目管控模式时要解决和避免以上六大问题的出现。
　　二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析
 　　目前，房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型：职能管理型、矩阵式管理型及项目管理型。
　　“职能管理型”是完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。优势是分工高度专业化，能最大限度地反复利用内部资源；劣势是部门之间沟通协调较多，决策缓慢，对外界环境的反应不敏感。
　　“项目管理型”是指项目公司是开发主体，项目公司下设拓展、设计、工程、销售部门或岗位。优势是对外部环境的变化反应迅速；劣势是总部对项目控制较弱，资源闲置的现象突出。
　　“矩阵式管理型”是指项目部是执行主体，拓展、设计、销售等职能由总部职能部门直接管理，项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。优势是能较快应对外界环境变化，另外避免了资源的闲置；劣势是人员的双重领导。
　　三种项目管理模式的取舍，需要根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。
　　对“仅从事同城多项目运作”的房地产开发企业来说，在总部设立项目拓展、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式，是比较理想的管理模式。
　　对“从事异地多项目运作”的房地产开发企业而言，比较优化的管理模式是：在总部成立拓展、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。
　　三、国内知名房地产企业多项目管理的主要模式
　　目前国内知名房地产企业多项目管理的主要模式有三种。第一种模式是矩阵式，即：集团→区域→项目。在管理上集团直接对区域公司实行监管，具体一般性业务由区域公司自行负责。监管手段上主要是通过标准流程和集团年初下达的绩效考核目标、项目管理系统软件等一系列工具集成，定期或不定期由总部组织其他分公司主干到另一家分公司检查，监督。
　　第二种是矩阵+直线管理模式，同时引进“功能组”和“专业组”的概念，从横向和纵向两方面配合协调管理。组织架构为集团→区域→项目。集团层面设置：金融与财务管理中心、审核部、工程部、设计室、营销部、开发部、招投标管理中心等职能部门。项目部层面则设置财务、工程、合约、审计、造价等实施具体业务为主的部门。在对子公司监管上，集团管理到区域一级，具体业务由区域自行负责。集团对区域的考核指标主要是利润与销售额及其他相关指标。
　　第三种模式的管理层级为集团→区域→项目三级。集团只监控管理到区域一级，项目及具体业务由区域级直接管理。集团层面部门设置很细，包括有：营销策划中心、物资采购中心、计算机中心、监察审计部、规划设计中心、投资发展部、战略发展部、资金财务管理部、人力资源部；每个部门都设总经理以体现总部的层级。