非物质激励知识员工的误区

　　上世纪80年代初，美国学者林德赛指出，中国在建国以后的30多年里，企业激励措施一直在精神激励（包括政治激励）和物质激励两个极端之间徘徊，缺乏科学的理论指导。到目前为止，这个问题仍然没有很好地解决。在对知识员工的现实激励中，物质激励和非物质激励孰轻孰重？非物质激励与物质激励的关系如何协调？如何不断更新完善非物质激励的方法,仍然是需要企业和理论界共同研究的重要课题。综合来看，我国企业对知识员工的非物质激励存在以下问题：
　　强调物质激励，忽视了非物质激励。因为种种原因，物质激励仍然是我国企业普遍采用的激励知识员工的主要模式。由于非物质激励具有隐蔽性和长期性，对企业文化要求高的特点，所以也很容易被企业管理者所忽视。在谈到激励时，企业往往倾向于知识员工的物质待遇，而忽视知识员工的精神需求。由此产生了对非物质激励认识上的种种误区，忽视或不看重非物质激励。
　　对知识员工的需求把握不准，针对性不强。许多企业对于知识员工的需求分析仍然停留在粗略的估计上，或是别人研究成果的参考上，没有针对本企业以及不同知识员工个体差异的不同特点，进行有针对性地调查和需求分析。因此，对知识员工的非物质激励重点不突出，对象不明确，造成了非物质激励手段缺乏针对性与可操作性，最终导致非物质激励不当和“放空挡”的现象。
　　手段单一，漠视知识员工的深层次需求。非物质激励的具体方法很多，必须因人而异、因时而易、因地而易，综合使用才能取得最佳效果，如墨子认为对贤人要“富之、贵之、敬之、誉之”。但是，一些企业提起非物质激励就是表扬、给荣誉、发奖状，忽视了其他激励手段的利用和补充，很少有企业同时运用多种非物质激励手段去激励知识员工。时间一长，这种较为单一的非物质激励方式就会脱离知识员工深层次的精神需求，引起他们的不满。
局限在一定圈子内，马太效应式激励。“凡有的，还要给他叫他多余。没有的，连他所有的也要夺过来。”1973年，美国科学史研究者默顿用这句话来概括一种社会心理现象，并将这种社会心理现象命名为“马太效应”。在对知识员工的非物质激励中，依然存在着许多类似 “马太效应”的现象。有企业在进行非物质激励时，总是局限在技术带头人或优秀人才身上，各种奖励、荣誉和光环都往他们头上戴。这种“马太效应”式激励，奖励了一部分人而影响了另外一大部分人，难以达到奖励少数人、激励多数人的目的，容易使知识员工产生心理失衡，挫伤了他们的工作热情，甚至会影响同事之间的关系。
　　以职论赏，行政激励。以激励技术岗位知识员工为例，有相当多的企业把表现优秀的技术岗位知识员工调整到管理和领导岗位，认为这样做可以实现“内行领导”，又能够起到激励作用，同时能调动知识员工的工作积极性。事实上，这对企业和知识员工都是一种损失：一方面，优秀的知识员工积累了大量的实践经验，正处于专业技能提升的黄金时期，但却放弃了自己的专业，浪费了人才，对科技进步及员工的成长不利；另一方面，这种以职论赏的激励容易造成人才错位，甚至会给企业管理带来更大的麻烦。
　　除了以上问题，一些企业还存在着重才轻德、对知识员工缺乏科学评定标准和程序、期望过高等问题。分析产生这些问题的根本原因，多在于这些企业的人力资源管理水平较低，企业管理中的“人治”色彩较为浓厚，尊重人才的氛围不浓，对知识员工关心不够，知识员工在工作上的限制比较大，缺乏良好的沟通与培训渠道等。这些问题，都是影响知识员工劳动生产率的核心与关键因素。